第二章　林挺生与他的大同帝国

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［第二章］

林挺生与他的大同帝国

　　某位工会干部一针见血地指出林挺生威权风格的问题：「一个人要经营上百人的公司，能够清楚每个员工的状况、谁比较适合什么工作，已经很困难了，更何况是一个两万多人的大公司？所有说要经营上没有错误、生产上没有浪费，几乎是不可能的事情。像大同这样的公司，要节省百分之十的成本，只要有产业民主员工参与，其实很容易做到。」
　

　　大同总公司和大同工学院，座落在中山北路上的一角，蓊郁树林包围了整个厂区。这里是台北市中心最繁华的地段之一，街道上充斥着流行服饰、热门音乐与风尚精，然而在商店街的背后，却矗立着一栋栋古板的绿色厂房，彷佛与世隔绝。工厂围墙外，是一片浮华景象，工厂围墙，却是一个井然有序专制帝国，所有大同工人都是林挺生的子民。

　　大同政商帝国的创建

　　回顾大同帝国的兴衰，与林挺生的一生，可以说是无法分割的。
　　大同公司最早的前身，是一九一八年由林挺生的父亲林尚志所创办的协志商号。一九四二年，林尚志创办协志工业业书公司与大同学校公司，并派林挺生担任大同学校公司的「教师校长董事长」，大同这个行号从此诞生。一直到今天，林仍然以这个方式自称，并以台湾唯一的「教授校长董事长」而自豪。
　　在激烈的二次大战中，做为日本帝国主义南进基地的台湾，被美军轰炸得满目疮痍、百废待举，却带给氏父子发财的机会。他们看准这个商机，在一九四六年大战刚结束时，投入了修复火车头的市场。虽然这个市场很快就因为国民政府将铁路相关产业收归国有而消失，林挺生却借机与国民政府建立了良好的关系。一直到解严前夕，林都是国民党政权内首屈一指的红顶商人，地位还在辜振甫、王又曾、高清愿等人之上。
　　林挺生的政商关系，远超过同辈的大资本家：早在一九四七年，林挺生就当选全中国南区工矿立法委员与台湾省工业会理事长、台湾区机器工业同业公会理事长、台湾区电工器材同业公会理事长，尽当时这些同业公会规模都很小，但是可以看出林挺生在国民政府眼中的地位。一九五六年，大同工专成立时，总统蒋介石与副总统兼行政院长陈诚都亲临道贺。
　　在此之后，林挺生的官运更是扶摇直上。一九六七，林挺生接受国民党征召，进入国民党最高决策机构，担任中央常务委员、台北市党部主委。在当时国民党内的台籍人物中，除了谢东闵等「半山」以外，林挺生的地位之高，可说是无人能出其右。
　　一九六九年，林挺生担任台北市议会第一届议长，一九七一年担任中华民国出席联合国大会代表，一九七五年更担任全国工业总会理事长，深得蒋经国信任。相较于台湾其他的大资本家——如王求庆和蔡万春等——不涉入党政活动的作风，林挺生不只获得国家在经营企业、垄断市场上的协助，更直接进入国民党高层担任政治要角，成为党国工业资本家的代表性人物。

　　政府优惠保障，大同享誉全台

　　随着林挺生政治地位高升，大同公司的企业版图及声誉，也一步步迈向高峰。一九四九年大同开始生产电扇，一九六○年开始生产电锅，一九六一年开始生产冰箱，一九六四年电视厂、冷气厂完工投入生产。一九六八年大同电扇第一次外销日本，当时被认为是台湾工业化的重要里程碑，证明台湾的工业产品，足以通过日本严格的品质要求，加上朗朗上口的「大同大同国货好」广告歌曲，大同公司在一般人心目中，建立起「民族工业」的形象。许多表演艺术，如「这一夜，谁来说相声」等，都以大同电视及大同宝宝作为一九七○年代的标记。许多年轻人就在这种形象的影响下，满怀憧憬地进入大同公司；一位工会干部这样回忆着：

　　「对阿生仔（大同工人对林挺生的昵称），我们也是真感心，不过有好的一面也有坏的一面，总共来说，我们对林挺生是又爱又恨。当时我们做的电扇、马达、电锅、电视机大同拢是第一，从这个角度来看是可以称赞他，虽然是台日合作，但是品牌是大同打出来的，这对民族自尊心、国格是有帮助的。」

　　一九七○年代正是台湾经济开始起飞的时代，家电需求量大增，连带提高了大同公司的营业额与利润。在石化业兴起之前，大同公司一直是国内最大的私营企业。除了大同总公司以外，林挺生也不断成立集团企业、扩大经营规模，并将公司触角伸向海外。一九六六年成立台湾通信工业公司及大同电子公司，一九七○年和国民党合资成立福华电子及中华映管两家公司，一九七二年则成立大同美国公司、大同新加坡公司、大同三峡厂以及大同板桥厂，一九七三年成立尚志化工公司、大同中文电脑公司，一九七五年成立大同中外贵金属公司、大同日本公司、一九八○年成立大同世界公司和大同英国公司，大同逐渐成为多角化经营的跨国集团。
　　一般的财经杂志在回顾大同「王朝」的兴起过程时，多半归功于林挺生过人的领导及管理能力。其实，林挺生固然有其贡献，国民党政府所给予的保护和优惠，才是大同能获取暴利、迅速扩张的原因。
　　正如许多产业研究所指出的，台湾的大财团在成长过程中，大部份都曾经得到国家政策的协助，享有垄断市场的特权，并取得超额委员会。在一九八五年以前，政府严格阵线国外家电进口，使得经济起飞所带动的庞大家电需求，全部由大同公司为主的国内厂商所独占，提供了大同一个绝佳的利基。
　　家电业的内销市场受到国家的保护，外销市场上则享誉国家的补贴。例如大同大龙厂，就在一九七四年依奖励投资条例规定，成为免税工厂，享誉外销免税的特权，使得大同产品在日本以及美国的市场不断扩大。一位受访的工会干部，描述大同等企业如何透过政府的保障，让国内消费者付出重大的代价：

　　「台湾当时的技术水准并不进步，连牵引机都没有办法自制。大同公司大玩两手策略，外销日本的电风扇品管检查较严格，而且价格较低，卖给台湾的产品品质较低，价钱却很贵……」

　　除了受惠于政府对家电业的保护之外，大同在七○年代国家重大经济计划中，承包了许多大型工程，包括了中钢炉渣处理设备、中正机场变电所等，台通公司更曾经在「爱用国货」、提升国内技术水准的政策之下，以较低的品质，承包了电信局的交换机工程。大同能承包这些工程，并不是因为拥有先进的技术，而是因为林挺生有深厚的政商关系。一九八三年，担任交通部长的连战，在接受媒体专访时，就曾经无奈地表示购买台通的交换机，对政府来说其实是一种负担：

　　「这是个难题。因为电话是唯一的电讯设备买主，现在多买一具，将来就是多了没用的一具。但是帐不能这样算，当然电信局希望马上就不要买，但是也必须照顾到（台通）几千个员工的生活，所有想来想去也就是这样。」（天下杂志，一九八三年七月）

　　大同的兴起，不单是林挺生「天纵英明」的结果；大同公司所承包的公共工程，其实是国民党政权给予大财团的特权。我们并不否定林挺生的努力；但是倘若没有国家给予大同的保护和优惠，大同集团也不会有今日的规模。

　　大同宝宝风光不再

　　一九八一年，大同公司制成首部国产录影，同年亚特兰大厂开工，一九八三年与美商合资成立大同奥的斯电梯公司。虽然在八○年代，大同集团仍然不断扩张，但相对于七○年代的荣景，大同的发展却陷入困境，不但民营企业的龙头地位被别的集团抢走，甚至有好几年的获利率都接近于零。
　　一九八○年代大同集团的经营瓶颈，是由下面几个因素造成的。
　　首先，八○年代的台湾家庭中，电锅、电冰箱以及电视机等基本家电都已经相当普及，根据一九八三年的统计，台湾每一百户有九十九台电锅，七十七台电视机，相较于过去，内销业务已经没有太大的成长空间。
　　其次，由于韩国大财团的兴起，短短几年之内，台湾家电业者在美国、日本的外销市场占有率节节衰退，败给韩国的三星、金星以及新闻的家电公司。一九八二年，台湾收音机外销负成长百分之十二、彩色电视机负成长百分之四十三、电唱机负成长百分之六十三。直到今天，台湾家电业在欧美日市场上都不是韩国的对手。
　　最后，从一九八五年开始，政府解除了外国家电进口的禁令，再加上石油危机所导致的全球不景气，大同的营运跌入了谷底。一九八一年，大同公司税前获利率只有百分之一点六七，加上营业外收支后更呈现了亏损的状态。一九八二、八三两年股票连续跌破十元的票面价格，一九八五年股价亦仅十块半。一九八六年，大同的获利率仅达百分之二点二，在天下杂志的台湾一百大企业中，获利率排名倒数。在这样的背后下，大同公司才加速推动员工认股，其用意不仅是要让员工成为股东、分享公司的委员会，更想以员工的钱来支撑公司摇摇欲坠的股价，让员工分担股票下跌的风险。
　　在八○年代，大同公司所受到的冲击还不止于此。一九八五年，十信事件爆发，暴露了大财团非法吸金的问题，大同集团再度受到严重的打击。
　　以员工存款为名义非法吸金的作法，创始者正是大同公司。从一九五七年开始，大同就以合法的员工存款为幌子，非法吸收了大笔资金，作为公司财务周转之用。据估计，一九八五年大同的存款规模已达一百亿台币，不但占公司资产总值的百分之四十，规模甚至超过高雄市银行，俨然成为一只庞大的金融怪兽。
　　在十信事件的刺激下，存款人对地下银行失去信心，大同的地下金融整体被挤兑达三十亿台币，整个集团摇摇欲坠，连不轻易在媒体前曝光的林挺生，都亲自出来向存款人保证「大同不会倒」，可见挤兑的影响力。后来，由总统蒋经国亲自下令三商银提供金援，大同才勉强度过难关。一直到一九八七年，大同公司的财务状况都相当差，获利率低、负债比率高、自有资金不足，一九八五年的资产负债比，更高达百分之三百六十，远高于台湾整体平均及同业水准，自有资金比率仅占百分之二十一点七，整个公司处在危机边缘。

　　产业升级，转亏为盈

　　这样的财务窘况，一直持续到一九八八、八九年间才告纾解。在这段期间，大同逐渐从一家家电制造公司，蜕变成一个以资讯产品为主的高科技企业。一九八三年，资讯产品占大同公司营业额的两成，一九九三年时，这一类产品占了营业收入的六成以上。当年大同的营业额衰退了百分之四点四，但是税后纯益却高达三十五亿，是一千大制造业的第八名，其中有二十八亿是转投资中华映管公司所得，资讯、通讯、自动化产业取代过去的家电、重电，成为大同公司的主流产品。
　　中华映管公司成立于一九七○年，大同持有股份近九成。当年林挺生为了生产电视而投资华映，连续赔钱十五年，才转亏为盈，累计亏损了十二亿新台币，其间全靠大同公司的资金调度来支撑债务，如今，映像管却成为大同资讯部门的金鸡母，一年几乎赚进一个资本额，利润高达三十亿元。
　　中华映管公司连同马来西亚厂在内，是全球最大的映像管厂，共计有十二修生产线，大陆还有三条可以扩充产能，生产的映像管不仅供应大同的个人电脑，更卖给其他厂商。近年来，台湾个人电脑产业蓬勃发展，带动监视器一年二千万台的市场，国内华映和飞利浦二家映像管供应商，也仅能满足四成的需求，形成华映今日的成长契机。中华映管的成功，是大同集团转型的象征，目前大同更跨足到硅晶圆、以及液晶显示器的研发与生产。
　　除了集团本身的转型外，大同早年低价购买的庞大土地资产，在房地产狂飙的情况下价值暴涨，也对大同的财务调度产生相当大的帮助。据估计，一九八九年大同所拥有的房地产市价达四百亿元，光售出一栋大楼给中国人寿，就赚进十八亿元，处分资产所带来的净收益达三十多亿元，这些收入也对大同公司的财务状况，助益良多。
　　大同集团在一九八九年度过难关，进一步扩张，并不断将触角伸向海外。一九八八年，大同整厂输出至印尼，生产映像管用电子枪，成立大同美国电机公司，并在国内推出具有杜比音扬效果的音响以及32位元电脑。一九八九年在泰国设立映像电子枪工厂，陆续将许多生产线移到东南亚，并在英国设立大同英国公司显示器厂。就在这两年，随着股市的狂飙及营运的改善，大同股价摆脱十元上下的低水准，不断向上攀升。近年来大同公司积极地从传统产业转变为高科技产业。这样的努力已有初步成果。一九九九年大同公司电子产品的产值已经过了传统家电产品的产值，因此在股市的类别中从机电股转变成为电子股。近年更积极投入热门的TFT-LCD的生产，期盼为给集团带来新的高峰。然而公司开始赚钱之际，对那些在公司最艰困的时期还借钱给老板的员工，林挺生并没有给予任何回馈，反而打压追讨股票的工会干部、激发劳资冲突，促进了大同自主工会的诞生。

　　老板大胆违法，赔上公司形象

　　在摆脱八○年代阴霾营运，逐渐走上新的发展轨道之际，大同集团却失去了以往良好的社会形象。国内外接二连三的违法事件，让大同从七○年代的民族工业形象，转变为不守法令、财大气粗的财团形象。从一九八九年开始，林挺生公然违反劳工局裁员定，更施展铁腕违法开除工会干部，舆论哗然。
　　林挺生的违法行为不仅止于此；为大同赚进大量利润的中华映管，也涉及不法。过去林挺生并未循正常管道，从大同转移资金到中华映管，反而为了逃税及逃避股东会的监督，利用预付货款的方式搞利益输送。一九九○年，财政部裁定大同与关系企业财务往来交代不清，必须补缴上亿元的营利事业所得税。此外，同年大同员工廖添和不满退休金给付过少，向法院提起诉讼，法院判断大同必须补足差额。一九九二年英国政府突击检查，也发现大同英国公司涉嫌非法复制软体。
　　这些都还只是较小的法律诉讼，另一个更大的问题是非法吸金。在一九八五年的金融风暴中，大同因为良好的政商关系，幸免于难，同时逃过了司法调查。不过到了一九九○年，这个长期以来公开违法的情事终于遭到举发，检察官主动调查后，以违反银行法对林挺生提起公诉。同时，大同工学院的学校建筑用地，在未获主管机关批准的情况下非法使用，遭到监察院的举发。昔日贵为国民党中常委的林挺生，竟遭到监委举发、沦落至被法院判刑的地步，无论对林挺生个人、或是对大同的社会形象来说，都是很大的打击。
　　此外，大同直到一九九八年十月以前，未依照法令提拨退休准备金，还遭到劳委会判定非法使用外劳，影响本国劳工权益。在引发和工会冲突的福利委员会问题上，公司长期拒绝工会合法改选主任委员的要求。一九八八年的劳资争议中，劳工局做出评断时，大同居然荒谬地宣布对劳工局的裁定「不予承认」。一个工会干部指出林挺生的行事作风：

　　「在阿生仔的想法里面，政府的什么法令都不重要，那些伊都没有放在眼里，伊自己就是法律！犯到伊的法律就要『杀头』，就是解雇。」

　　资讯时代的企管活化石

　　所有受访的工会干部、以及各种相关的新闻参与中，都认为林挺生强烈的意志以及个人风格，塑造了大同集团的风貌。大同工会发展的血泪，与他专断不妥协的性格密不可分。
　　林挺生与国内其他大资本家相比，的确有其独特之处。他的生活相当俭约，即使家财万贯也依然保持朴素。同时，他对技术研发的坚持，在国内家电业中也独树一帜，大同能在九○年代重新稳健成长，和林挺生坚持投入中华映管、长期从事研发工作有密切的关系，也使得大同能够成功地转型为高科技产业。
　　不过，林挺生的个性也对大同公司造成更大的危机。林挺生性格刚硬，对自己的知识与能力有极端的自信，他一直把大同定位为「民族工业」，心怀「当家做主」的责任感。这样的心态，更表现在每周三天、共六个小时，对大同员工和大同工学院学生所上的「经营学」上。从古代的儒家、论语、孟子到近代管理大师的经典著作，都是「大同人」的上课教材，这种资本家兼教师的作法，在台湾、甚至在世界上都是个异数。
　　台湾其他大财团所创办的学校，例如王永庆所办的长庚医学院、以及远东集团所办的元智大学等，公司负责人都没有挂名校长。但是为了维击人师的形象，林挺生长期兼任大同工学院的「教授校长董事长」，即使一再被控违法，他仍然坚持这个封号，导致工学院迟迟无法升级，直到一九九九年才升格为大学。这种好为人师的心态，在国内大资本家中，可说是空前绝后。
　　虽然林挺生有突破逆境的强韧意志力，坚持投入研发工作，但是强烈的自信，可说是一把双面刃，负面影响同样十分明显。他不容易接受别人的意见，事必躬亲、刚愎自用，严重影响员工的士气。过去林挺生身为国民党中常委，拥有良好的政商关系，戒严时代可以轻易镇压员工，再加上家电产业市场变化较小，集团的运作与扩张不会发生问题。然而这样的威权管理，却不足以应对一九八○年代以后，国际市场环境以及国内政经情势的转变。
　　八○年代后，台湾所有的家电业都陷入不景气，但是大同员工的薪水与福利，却远逊于同业的声宝、歌林公司，从获利率、配发股利这些反应营运绩效的指标来看，这两家企业都远高于大同，显示大同在较低的劳动成本上，仍然无法产生较高的利润，可见问题出在威权管理以及僵化的组织上。
　　财讯、天下杂志在评论大同的困境时，指出组织僵硬老化、因应市场反应缓慢、管理权过度集中，是大同营运不理想的主因。在大同帝国，凡事都要向林挺生报告，使得整个企业无法集思广益、灵活地面对迅速变动的市场需求。在林挺生主导一切的企业文化下，有创意的管理干部没有发挥的空间，纷纷离开。结果，大同集团的主管清一色都是服从林挺生，极端保守、节俭，不敢对公司经营策略发言的角色。
　　为了克服组织僵化所带来的低利润，林挺生所采取的主要管理手段，就是压低劳动条件、降低成本。对员工苛刻的结果造成士气低落，连带降低生产效率。员工不满还遭强力镇压，更造成上下离心离德，抱怨连连：

　　「林挺生常会来巡工厂，一年要来巡五、六次，他对巡厂特别有兴趣。……但是每次都畏等他巡完才能吃饭、休息，这点我实在无法忍受，那时都十二点多了，饿都饿死了，……结果大家拢做给他看，他到的地方就有人做，没到的所在拢没人做！」
　　「当初进来，大家拢讲大同有多好，说大公司多有制度，不过事实拢不是这样！说是一套做是一套！」
　　「外界对大同的评价是不错的，但一进大同后却发现不是如此，里面仍有派系之争，听话、肯做就会受主管重视，林挺生用人也是如此。大家都怕他…」
　　「如果林挺生接见你二十分钟，其中大概会有十八分钟是样在发言，工会干部只剩两分钟可以发言，那要怎么办？林挺生讲完十八分钟后，就会接着说『各位有没有意见、有没有问题呀？谢谢，谢谢』一边就走出去了。」

　　企业改造，搞错对象？

　　大同集团在九○年代有了比较稳健的获利，朝向高技术层次发展。一九九六年是大同发展的高峰，新产品积极进军3C（通讯、电脑、消费性电子产品）市场，公司的重心转移到资讯产业；同时，兴美商合作的大同奥的斯公司承接了捷运电扶梯订单、并计划进军亚太市场，大同亦名列世界第四大监视器制造厂，华映则是世界第一大映像管制造厂；大同并与日商住友合作成立减速机公司，一九九九年华映申请上柜，大同公司出售所持有的股份，预计即可获利一百五十亿元以上，集团总营业达到一千一百九十四亿。
　　在一九九四、九五、九六三年股票除权时，大同都稳健地配发二点五元到三元的股利，股价也行政保持在五十元上下的水准，很难想象十年前股价跌破票面的窘况，林挺生在长期亏本下对投资中华映管的坚持，更为财经杂志所津津乐道，真是成王败寇！一九九七年，大同的获利大幅衰退，但仍然得到全国户政电脑系统的合约。
　　九○年代，大同所投入的电脑和重机业，都是台湾的明星产业。但是与其他新兴高科技产业的表现相比，大同的发展显得跟不上时代。以原先的资本额及投入电脑业的时间来看，大同公司表现可说是不及格，包括宏碁、英业达、台积电等明星公司成立时，大同集团所拥有的资本远比这些公司更雄厚；十几年下来，这些公司都已经大幅超越大同，一九九七年天下杂志统计的全国制造业排行，大同被电脑同业英业达公司挤到十大集团榜单之外。
　　林挺生无法授权、对员工苛刻所带来的阻碍，完全浮现了。例如大同英国厂所生产的电脑原本赚钱，但是林挺生不了解电脑产业的特性，却又依自己独断的意志作决策，在独力开发了和IBM不相容的电脑机种后，不但将之前的委员会亏光，还差点将资本额亏损殆净。
　　近几年来，原本主导世界经济的大量生产模式，自一九七○年代石油危机后就陷入瓶颈，无法刺激大量消费而导致生产过剩，同时又因为工序严重的分割，变成是效率不彰的生产方式因此日本、西欧、北欧国家等，都开始发展新的企业组织型态。
　　随着台湾的经济成长，大同的产品与台湾家庭胼手胝足经过一段黄金岁月，然而全球变迁的脚步相当惊人，不管多自傲于过去的成绩，林挺生也被迫对大同僵硬的企业组织进行改革。不幸的是，在权威的管理模式下，员工无法参与，所有的改革都成为敷衍。
　　大同的企业改造从组织肩平化开始，大部份变革都模仿自日本的做法。例如大同的品管思考圈（QCTC），就是模仿自日本的品管圈（QCC），有趣的是，林挺生在抄袭日本作法之余，仍不忘表现自己的优越性，一位员工说：

　　「林挺生唛真奇怪，别人叫QCC，伊偏偏要叫QCTC，说是什么品管思考圈，多一个思考，说品管一定要思考，要升级就一定要思考，结果害大同人都说QCTC，走到其他地方别人都听不懂。」

　　品管圈是将原有的流水式产生线，变成一个个的工作圈，在某些程度上，工人可以提出对生产流程与管理的意见，藉由小组合作提高品质与产量，透过这种训练，工人不再只是从事生产的动作，同时也能参与决策、激发创造力。但是到了威权的林挺生手上，品管圈的作法却立刻变质：

　　「（品管圈）只有形式上这样做而已，就每个星期找一班来开会，每班轮流，思考那里须要改善，不过后来就愈来愈松了，有二个星期一遍，也有一个月、二个月一遍，因为很多事情反应了也没办法改，林挺生不能接受，品管圈最后就变成大家工作停下来休息，坐下来吃零食，开讲。」

　　工会干部表示，大同公司的品管圈没有真正对员工授权、让员工参与，下情还是无法上达。
　　在大同，每年都会举办品管圈比赛，评比的标准，就是计算那个单位的花费成本愈少、或材炓节省愈多，工人不断思考如何降低成本的改进方式，但是总会有一个底线出现，在成本无法继续降低的情况下，只好增加劳动强度，山穷水尽时，就只有骗老板了。于是，每年的品管大赛就变成了一场场「说谎大赛」。最后，生产过程中的材料浪费等问题依旧存在，只是被作假掩盖掉而已。
　　大同公司所实施的员工提案制度，也落到同样的下场。由于员工无法真正掌握劳动过程，按件计酬的员工提案制度，就变成作业绩赚外快的方式，基层员工拚命提案，导致奖金浮滥，在减少奖金之后就没人愿意提案了。于是，公司又规定各单位提案必须达成一定的数量，基层主管只好想办法叫员工随便应付一下。企业改革，变成主管欺上瞒下、员工作表面功夫的荒谬剧。某位工会干部一针见血地指出林挺生威权风格的问题：

　　「一个人要经营上百人的公司，能够深刻全体员工的状况、谁比较适合什么工作，已经很困难了，更何况是一个两万多人的大公司？所有说要经营上没有错误、生产上没有浪费，几乎是不可能的事情。像大同这样的公司，要节省百分之十的成本，只要有产业民主员工参与，其实很容易做到。」

　　八○年代以后，传统威权、官僚化的管理模式，逐渐无法面对快速变化的市场，许多经济与企管研究都指出，只有让员工充分参与决策、发挥创意的制度，才能维持企业高度成长，相反的，管理权集中于少数高层菁英的体制，将逐渐被变化快速的市场所淘汰，美国电子业的兴衰就是最好的例子。美国东岸的一二八公路区原本是世界电子业的中心，但在大公司威权管理下，逐渐失去了竞争优势，而被硅谷所取代。大同的没落，无疑是林挺生威权管理所带来的最大后遗症。
　　除了组织僵化、缺乏弹性之外，林强人统治所带来一个更大的问题，就是企业第二代接班的危机。早在一九八○年代，新闻界就指出林挺生的长子林蔚山虽然位居总经理，但几乎没有任何经营实权，所有决策都操在林挺生一个人之手，甚至到九○年代也没有太大的改变，可见林挺生连儿子的能力都不信。长期事必躬亲的结果，使得大同没有办公室培养出一批杰出的经营团队。一个工会干部这样表示：

　　「比较有主见的主管往往与他不合而离开，剩下的都是唯命是从的乖乖牌。就连亲儿子林蔚山建议大同朝向『多角化』经营，都被他嗤之以鼻。在大同公司七十周年庆中，已经接掌总经理职位十六年的林蔚山在致词时，仍然开口必言『在董事长英明领导下……』。典礼结束后业务处总处长王安崇带领一千多位专卖店、服务站代表，对着林挺生高呼『万岁！大同万歳！』突然令置身其中的人恍如回到百余年前的封建君主朝代。」

　　就像历史上所有专制王朝一样，接班问题是个无解的难题，林挺生的大同帝国也是如此。林挺生两位太座五个儿子，身居集团中五个不同公司的负责人，彼此之间又屡屡传出不合的消息，使得企业第二代的接班面临考验。一旦林挺生退休，大财团中常见的兄弟阋墙现象，恐怕难以避免；即使接班问题顺利解决，这些长期处在父亲阴影下的儿子们，是否能够投票起大局，也相当令人担忧。
　　总之，大同公司的企业改造，似乎应该先从老板们的头脑改起。

　　资本家的六字箴言

　　威权的管理模式下，大同公司没办公室集思广益，唯一能打的就是低成本战。林挺生对成本的控制相当严格，要求每一个生产流程必须收入大于支出。其实这就是被台湾企管界不断吹捧的学者波特（Michael E.Porrer），所提出的研发、采购、生产、行销、配送、售后服务，均有附加价值的「价值炼」理论，但林挺生以自创语言来表达，这就是：业、设、购、产、销、务六字口诀，也就是从产品设计开始，采购、成本、控制、制造、行销与交货到售后服务，都要量入为出，发掘每一个工作流程的附加价值。后来林挺生又修改口诀为「性能优越、品质可靠、交货准时、服务快优、访销尽心，收入大于支出」，号称「六大根本力」，透过林挺生朝夕的耳提面命，让一千余名课长级以上的干部琅琅上口。林挺生为确认督导员工量入为出，大同内部十万元以上的支出，都要样亲自批准。
　　低成本策略的另一个作法就是外包制度。在台湾，中小企业以特有的变形虫生产体制傲视全球，缔造了令人钦羡的经济奇迹。这种变形虫的生产方式，靠的就是广大的协力网络、家庭代工和外包制度。在这些网络下，每天辛苦讨生活的，大部份都是低薪资、无保障的女性劳动者。
　　为了直接降低成本，近年来大同也开始实施外包制度。外包制度分为二种：一种是厂内外包、另一种是厂外外包。厂外外包就是一般所称的外包，例如协力厂、卫星工厂、及家庭工厂等，本厂将设计图画出，外包厂商就依图型制造产品。
　　厂内外包的情形就比较繁复，比如以往和大同合作得不错的厂商，整条生产线搬到工厂旁，就是一种厂内包工制度。所以在大同公司的工厂旁边，总有几间小房间，名为「黄昏班」，外包人员就在里面工作，他们跟一般的员工差不多，穿着同样的衣服、做着同样的工作，只不过没有直接受雇于大同公司罢了！这些工人不少是厂内员工或家属，或是一些已经退休的员工，利用下班之后继续做工。一位工会干部认为：

　　「这些外包的使用，技术上来说是降低成本，其实是打压工会啦！工厂中有一群人在吵，另一群不是工会的人就不吵，你看这会怎样？公司根本不理你！」

　　此外，钻法律漏洞以及运用低工资的劳动力，也是压低成本的法宝。大同公司利用融资中华映管，利息收入却逃税，并且曾经被劳保局指控，在一九八三年逃漏劳保保费没有替一千七百八十六名员工加保，而处以七百二十六万元的罚锾。
　　在一九八○年代中期以前，大同公司压低人事成本的招数，就是利用与大同工商等高工建教合作的机会，变相使用廉价劳动力。一九八七年，劳委会专案检查小组发现大同公司非法运用建教生，大部份的学生在工厂里面连续工作十四天都没有休假，其中有些人每天的工时更超过十一个钟头。
　　除了违法使用廉价的建教生之外，近年来，引进外劳也是企业降低人事成本的方法之一。例如大同三峡厂多是3D（高温、噪音、落尘）的工作，各单位都得以引进外劳，现在只剩下大同奥的斯没有聘雇外籍劳工。工会干部刘庸笑称，他的单位放眼望去都是一片「黑梭梭」，好像是到了国外。近年来，大同各子公司要求未达法定退休条件的员工提前退休的作法，也方兴未艾。
　　林挺生对劳动条件处处压榨的「六字箴言」，大同公司工厂内外外包制度的引进，以及外籍劳工的雇用，呈现出「企业改革」的真面目。由多年来对劳工的苛刻态度，也使得工人们的怨恨不断累积。
　　让我们回到一九八八年二月。
　　在曾水鉴一张传单的激发下，中山北路大同总厂、三峡厂、板桥、大龙厂、北投厂，一直到桃园各厂区，上万名大同公司的员工在没有预谋的情况下，创造出怠工一整个礼拜的奇迹，摇撼了大同帝国的政权。然而这次意外的怠工事件，只是劳资冲突的开端，大同工会对抗老板威权统治的战争，才刚刚开始。

**大同集团的家族成员**
	陈秀峦	长子林蔚山—大同公司总经理长媳郭文艳—大同公司执行副总经理二子林蔚东—富鼎证券投资信托公司董事长二媳施瑶珍—大同英国公司总经理长女林伦宽—大同美国公司董事长前夫孙　黔—曾任大同美国公司总经理二女林静宽女婿詹克己—大同公司中央研究所所长、大同大学董事长三女林修宽（殁）女婿陈锦恒—大同美国科技公司总经理
林尚志	林挺生
	刘金（殁）	长子林镇华—大同柬埔寨公司总经理长媳余玫静—大同大学讲师二子林镇源—中华映管总经理二媳温静如—美齐家电总经理三子林镇弘—大同公司执行副总经理、大同奥的斯总经理长女林淑明—大同尚志化工公司董事长、大同亚瑟顿公司董事长次女林淑贞

**大同企业集团组织简图**
股东会董事会董事长总经理经营会议	监察人协理	稽核委员会
	总公司秘书总处业务处理采购处人事处财务处产品企划处工程委员会机购审查委员会环境保护委员会工业安全卫生处中央研究所	全球资讯、通信、家电电子系统事业处电脑总厂资讯系统业务处资讯通信事业处电信处家电外销处 PC外销处 RISC系统处经营资讯处多媒体视讯开发处	台北总厂板桥重电事业部三峡厂重电桃园一厂重电业务处系统工程处显示器事业部显示器厂业务处	自动化厂家电桃园一厂视讯电子厂重电桃园二厂
	国外投资经营公司欧洲地区大同世界公司大同英国公司大同荷兰公司大同世界德国分公司美洲地区大同美国公司大同科技公司大同通讯公司大同加拿大公司大同墨西哥公司大同显示器墨西哥公司大同美国电机公司亚洲地区大同日本公司大同印尼公司大同泰国公司大同新闻公司大同柬埔寨公司大同公司韩国事务所大同公司香港事务所大同上海公司富士电化大同泰国公司	国内投资经营公司中华映管公司桃园厂杨梅厂华映马来西亚公司马高林公司中华映管福州公司中华映管英国公司中华凸版印刷公司中华电子投资公司大同林业营造公司协志工业丛书公司尚志投资公司尚志化工公司尚志精机公司尚志货柜公司大同检测公司大同奥的斯电梯公司大同富士电化公司尚志半导体公司大同住重减速机公司	台通公司福华公司坤德公司大同压铸公司台北工业公司协志科技公司大同园艺公司尚志造漆公司大同亚瑟顿公司大同中外贵金属公司大同发那科自动化公司大同大隈公司

注：参考大同公司八十七年度年报。

股东会董事会董事长总经理经营会议	监察人协理	稽核委员会
	总公司秘书总处业务处理采购处人事处财务处产品企划处工程委员会机购审查委员会环境保护委员会工业安全卫生处中央研究所	全球资讯、通信、家电电子系统事业处电脑总厂资讯系统业务处资讯通信事业处电信处家电外销处 PC外销处 RISC系统处经营资讯处多媒体视讯开发处	台北总厂板桥重电事业部三峡厂重电桃园一厂重电业务处系统工程处显示器事业部显示器厂业务处	自动化厂家电桃园一厂视讯电子厂重电桃园二厂
	国外投资经营公司欧洲地区大同世界公司大同英国公司大同荷兰公司大同世界德国分公司美洲地区大同美国公司大同科技公司大同通讯公司大同加拿大公司大同墨西哥公司大同显示器墨西哥公司大同美国电机公司亚洲地区大同日本公司大同印尼公司大同泰国公司大同新闻公司大同柬埔寨公司大同公司韩国事务所大同公司香港事务所大同上海公司富士电化大同泰国公司	国内投资经营公司中华映管公司桃园厂杨梅厂华映马来西亚公司马高林公司中华映管福州公司中华映管英国公司中华凸版印刷公司中华电子投资公司大同林业营造公司协志工业丛书公司尚志投资公司尚志化工公司尚志精机公司尚志货柜公司大同检测公司大同奥的斯电梯公司大同富士电化公司尚志半导体公司大同住重减速机公司	台通公司福华公司坤德公司大同压铸公司台北工业公司协志科技公司大同园艺公司尚志造漆公司大同亚瑟顿公司大同中外贵金属公司大同发那科自动化公司大同大隈公司