| 中文马克思主义文库 -> 参考图书·阶级斗争文献 -> 《劳资协商会议》（1950） 二、劳资协商会议经验初步总结 一 经过情况目前全市私企大厂东亚、恒源、仁立、北洋、永利已经成立劳资协商会议，以东亚时间最长，成立以来，已有三个多月，开了三十五次会议，恒源、仁立、北洋、永利才开始不久。此外达生也在筹备，还有些中小厂子如长城橡胶厂，信城造纸厂，中兴造纸厂等也都成立了劳资协商会议。在已成立协商会议的私营大厂中以北洋较为成功，东亚最差，这主要是由于北洋劳资双方抓紧了生产；并且会前准备充分，密切联系群众，而东亚在这几方面却甚为忽视的结果。 劳资双方在开始时，对协商会议的认识是不明确的，资方愿意搞协商会议，除了想试试把生产搞起来外，是带着一些被动性的，是受社会舆论和我们鼓吹的影响的。他们的思想中存在着顾虑，我们在某些公私关系上照顾得不够，使有些资本家对我们的政策表示怀疑和观望，他们害怕劳资协商会议建立起来后，生产仍搞不好，而工人却会提出很多要求，不好应付，他们还怕工会干涉他们的行政权，特别是用人权。例如恒源成立协商会议后，因棉花质地不好，致使生产量降低，北洋纱厂经理朱梦苏就借口说：“协商会议有什么好处呢？恒源的生产不是反而降低了？”又如东亚工会提出要求资方主动撤除一些作轻活而领高薪的工人时（这些工人过去均是资方的耳目），宋棐卿就连续六次不参加会议讨论，厂长也避开纠纷，请假养病。但资本家对生产管理问题也感到苦闷，浪费现象在各厂都是严重存在，生产数量有的还未达到日本统治时候的水平，职员一般都不很负责，工人劳动纪律也离理想很远，这些问题迫使资本家寻觅新的解决途径，在去年九月第一次各界人民代表会议通过劳资关系暂行处理办法后，有的资本家就提出生产管理问题，想成立生产管理会议或碰头会议，恒源纱厂资方更向工会建议，指定两工会委员参加厂方的生产管理，组织工厂管理委员会，但工会因为代表太少，恐陷于被动而加以拒绝，在第二次各界人民代表会议后，各有关方面反映，资本家也多以工厂管理委员会权利过大，不肯接受，去年十一月下旬东亚宋棐卿和工会取得协商，各派代表五人，磋商工厂中发生的有关劳资双方的问题，成立以来，先后解决过过去五十多件工人提出的要求，生产亦曾一度提高，经我们鼓吹，恒源、仁立、北洋、永利诸厂乃继起成立劳资协商会议，但多数抱着试试的心理。 工会对协商会的认识也是模糊的，有的希望在会中解决过去的悬案（如永利碱厂），有的则企图把所有的问题都在会议中求得解决（如东亚），有的虽然也知道应该搞生产，但怎样搞法，是否搞得起，不合理的旧制度的阻碍、职员不负责……等问题都没有明确的意见和讨论研究。 根据上述情况，并鉴于这些私营大厂工人生活已不算低，几家大纱厂工资已经调整，工人过左情绪亦已基本停止，市总再明确指出目前只有发展才能劳资两利，私营工厂工会必须全力面向生产，发动群众主动把生产搞起来，使资方减少困难，提高生产信心，并从生产发展中来逐渐满足工人的福利要求。因此，劳资协商会议中主要应讨论有关生产的重大问题。事实证明，当北洋纱厂工会抓紧了生产，提出搞生产运动的口号，并发动工人把生产从每锭二十小时平均出纱0.69磅提高到0.799磅（最高达到0.899磅，打破该厂过去一切记录），钢丝的回棉也自400磅降至200磅，资本家就对劳资协商会议感到很大兴趣，会议进行也较其他厂子顺利和成功，经理朱梦苏说：“只要是为了搞好生产，什么问题都好解决。”而该厂工会也活跃起来，工会在工人中的威信也较前提高许多。目前其他各厂也都向这个方向去做，有的（如恒源）已开始在生产节约上获得了很大成绩。 二 劳资协商会议的范围和资方最终决定权的问题凡有关生产、劳保福利的问题都可以在劳资协商会议上讨论，由双方取得协议解决之，在会上可以协商劳资双方共同提出的问题，也可以讨论单方面所提出来的问题。在业务经营、行政管理和人事任用调动方面的权利仍属资方，资方有最后决定权，工会有建议权及抗议权。在讨论这问题时，有些工会干部有绝对平等的思想，认为工厂中的一切问题都要双方协商后，才能执行，这个思想已经纠正。 在劳资协商会议中遇有不能解决的问题时，若系做法上不一致，即可再各自讨论研究求得双方同意的或正确的办法，如系劳资双方利害冲突，意见悬殊，多次不得协议者，可到劳动局调解仲裁。 三 劳资协商会议的组织问题一 劳资双方代表人数应视工厂之大小，互派相等人数的固定代表，目前各厂双方人数为四至五人，资方代表一般为经理、副理、厂长、人事室主任、总务主任、工程师。工会代表为主任、副主任及其他代表若干人，恒源与东亚的支部书记且以工会委员的身份参加，党支书当选为工人代表，参加劳资协商会议，对工作上有很大利益。劳资双方在讨论到有关专题时，尚请有关部门负责人与工人代表列席。 二 开会时间一般均为一星期一次，东亚过去为一星期两次，资方与工会均感到时间太急匆，准备不够，我们的意见，目前问题较多时，仍可一星期一次，但若准备不成熟，或没有问题可讨论时，则可休会一次。 三 会议主席，各厂情况不一，北洋是劳资双方轮流当主席，恒源资方表示不愿当主席，仁立资方则争着要做主席，东亚开会时则没有主席，我们的意见，会议主席还是由资方担任为妥。（编者按：根据劳动部指示，劳资协商会议主席应由劳资双方轮流担任，请参看本书第二页。） 四 决议的执行机构，北洋纱厂资方组织了计划、检查和卫生等组，以保证资方对决议之执行，该厂工务主任每天还和工会开碰头会，互通情况、互相督促并解决了许多日常琐碎的问题，使劳资协商会议能集中精力、时间讨论较大的问题。恒源纱厂为了保证决议的执行，成立了车间生产会议，由工会车间委员与行政车间负责人组成，这个会议还可以解决车间日常所发生的问题，并带动职员对生产负责。这些都是较好的方式，应予推广。 四 怎样开好劳资协商会议？在明确了以搞生产为中心之后，问题的关键就在于会议的组织和准备工作。 一 事前的调查研究工作，在建立协商会议前，工会最好先能了解工厂的大体情况及生产中存在着的主要问题，才能提出协商会议应先讨论与解决什么中心问题，才能主动领导会议的进行，但我们一般在这方面做得很差，例如恒源工会提出了许多重大问题没有分别先后轻重，又没有很好研究，结果开了好几次会，收的成效不大。 二 与工人密切联系，工会必须通过工会小组，组织有关生产问题与工人迫切要求之提案的讨论，并通过讨论来教育工人，贯彻发展生产劳资两利的精神，工会并必须负责将每次协商会议对每一提案的决定迅速告诉工人，北洋工会这样做了，工人就说：“工会和过去不一样了，现在有事情都告诉我们了。”工人对协商会议的认识也较前清楚了。仁立工会采取小组长联席会议，由工会主任直接传达与布置到小组去，也是一种很好的方式。此外，还可以利用广播、大字报、黑板报大力宣传。有些工会组织不很健全，有些工会委员不很负责，我们应通过这个工作，结合生产运动，加以适当的改组，以进一步密切工会与工人间的联系。 三 事前交换和研究提案，现在北洋、仁立都在事前两三天劳资双方交换提案，以免会上毫无准备，乱扯一通，不得结果，北洋工会在开协商会前会在工会常委会及预备会上反复对提案加以讨论，研究资方可能提出之借口及工会对付的办法，对于工人的提案，事先均在常委会上审查，并到车间调查情况，以免工会提案给资方抓住把柄，或提出做不到，致使工会威信降低。其他各厂一般准备较差，东亚工会和资方对双方提案都很少事前研究，只是会上乱扯，结果会议进行很松弛，没有中心。我们认为事前的交换和研究是个很重要的工作，工会常委会应对工人每一个提案加以审查，予以扬弃取舍，再将常委会所同意的提案并资方提案交给工人讨论，广泛征求意见，在得到多数工人同意后，再将提案交给协商会议讨论。对于工人所提的有些过高、不适当或目前办不到的要求，工会也应负责及时向提案人进行解释和说服教育。 四 双方提案不仅提出问题，而且要有具体办法，如果双方对提案尚未考虑成熟，可以暂缓开会或先讨论已考虑成熟的，或已有一定意见的问题，别的留在下次再谈，在开会时遇到重大问题又未经工人讨论者，工会代表不宜贸然自作决定，要等到征求工人意见后，再解决之。 五 经验教训一 明确方针，工会明确搞生产的方针后，就应对工厂进行全盘了解，根据生产中存在的问题，提出解决问题的关键，集中全力首先解决这个问题，不能先拣容易的解决，把难的放在后边，因为这就不会抓住中心，就会先讨论福利问题（较容易解决），而把生产、节约制度等大问题拖延不解决，生产就难提高，就会增加了资本家的顾虑。也不应用交叉讨论劳资双方提案的办法，因为这样讨论是模糊了中心关键的。 二 各厂的经验证明，凡是以生产为中心，资方对劳资协商会议也感到兴趣，工人的要求也容易解决（如北洋），但讨论到人事配备问题，会议就停住不进了。人事问题是资本家最棘手的问题，一方面工人对坐拿高新不懂生产又不负责任的职员（有些是过去资方耳目，有些是戚友）表示很大的不满，另一方面资本家所雇佣的高级职员间常有矛盾，互相嫉妒，有的各自为政，互不侵犯，这种情况，使私营工厂搞生产运动碰到很大的阻碍。但资本家又不愿得罪他的戚友，东亚工会在劳资协商会议上正面提出这些问题，“资方代表都不说话了”，结果弄得毫无结果，反增加工作的困难，东亚马厂长说：“职员好像女人针线包内的碎布条，在工人看起来很多无用，资方看起来则条条有用。”恒源边洁清更坦白的说：“如把材料科长撤职，就要引起我的家庭纠纷，不好办！”因此碰到了这个问题，会议就停滞下来。此外在协商会议中，资方提出的主要是劳动纪律、生产节约和增加产量、提高质量的问题，工人提出的大部分是工人迫切的要求，福利和生产设备及反对不合理的人事配备等问题，因为工人所提的要求比较具体，所以容易讨论和解决，而资方所提的要求（生产、节约）比较抽象，范围也大，一时又拿不出一个具体的生产计划和办法，也不懂得用化整为零的办法来逐步建立制度，加上工人不主动去提解决问题的办法，抱着叫资方拿出办法来再讨论的态度，因此资方的要求，在讨论时一般不易得到具体的结果。 三 所以工人对解决问题应采取更多主动，不应把解决生产管理问题的责任完全推给资方，或推给职员，私营工厂的劳动纪律，没有工人的自觉遵守，是很难搞好的，有些工厂腐朽的领导者，没有工会的推动协助，是很难拿出一套新的办法的。因此，工会是可以而且应该主动提出经工人同意的解决办法来，不必一定要等资方拿出办法来，再交工人讨论修改。如果一下子拿不出全厂的或完整的办法来，也可以先从一个问题一个问题、一个车间一个车间或一部分一部分地订出办法，取得经验，然后合并为一，把所有的问题集合起来，就成为一个集体合同。这个化整为零、聚零为整的办法，是解决或建立私营工厂生产制度的一个重要办法。集体合同订立后，劳资协商会议的中心就是讨论如何保证合同贯彻执行了。 四 私营工厂会是可以搞生产竞赛与生产节约运动的，只要我们把道理向工人说明，工人是会同意的，这次北洋和恒源工会在工人中号召搞生产竞赛与生产节约时得到工人拥护，就是个证明，但是私营工厂搞生产运动是有条件的，这个条件就是劳资两利，因为私营工厂工人对生产的看法是和公营工厂工人不一样的，他们是更关心“生产长一寸，福利长一分”的问题，仁立工人反映“我们节约了，谁也看不见”；北洋工人说：“生产福利是一块来的，对搞好生产，劳资双方都有兴趣”就是个例子。工人的生产热情起来后，如果没有奖励制度来坚固它，是不能继续长久的。恒源布厂过去工会号召工人看八台车，搞起之后，因为没有奖励，结果垮了，就是一个很大教训，这在公营工厂也是一样的。奖励问题是一个中心问题，但若办法一时不能解决，也可在得到资方向工人承认后，放在生产运动中解决之。 五 劳资双方讨论问题时，有时会牵连到工人内部的问题，例如仁立原有的奖励制度，使有的间接工比直接工还拿得多（奖励分配不合理），引起直接工对间接工很不满意，影响生产至巨；又如该厂资方答应改建浴室，而工人中有一半坚持要淋浴，另一半则坚持要盆浴，像这类问题，有的工会应向工人进行教育，内部解决，有的应促使或协助资本家拿出改变的办法来，工会再配合向工人进行说服，以纠正过去不合理的现象。 总之，劳资协商会议是解决私营工厂生产管理的一个很重要的途径，它可以改善劳资关系，提高劳资双方生产情绪，并把生产搞好。例如北洋纱厂当资方同意无条件废除搜腰包制度后，工会向工人宣布，工人纷纷发言保证决不许偷窃存在，并对过去个别偷窃者加以批评，又如该工会提出搞生产，工会干部深入车间后，该厂经理亦允每日清晨五时下厂，督促检查行政上的工作，再加上协商会议上所决定的问题，资方都努力去执行，在管理生产时也经常征求工会的意见，以求得日益改进，工人也改变了对资方的看法，开始更主动的关心生产，劳资间也显得协调合作，例如拣花间的工人看见废花中有许多钢丝圈，还可运用，丢掉可惜，拟自动买吸铁石以收集废花中的钢丝圈，行政上知道了，就抢着去买……这些事实都显示了一种新的劳资关系正在逐渐形成，这种建立劳资两利，互尊互助，共同协力，发展生产的新的劳资关系，应是我们努力的方向。 一九五〇年四月 |